昇進につながりにくい仕事は誰が担うのか

議事録、委員会、日常の雑務。組織には必要でも、昇進の評価につながりにくい仕事がある。Babcock、Recalde、Vesterlund、Weingartの2017年の論文は、そのような仕事の配分を調べる。低いのは昇進への効果であって、担う人の能力や仕事の社会的価値ではない。何が報われるかという組織の基準が問われる。

自発性の前に何があるか

著者たちは、誰が自分から引き受け、誰が依頼され、依頼後に誰が承諾するかを分ける。最終的な担当者の性別だけを見て女性は奉仕が好きだと説明すると、その前の依頼や機会の配分が見えなくなる。

論文は仕事の評価に関する資料と一連の実験を組み合わせる。簡略化した実験では、ある課題の実行が集団に利益をもたらす一方、実行者には相対的な費用が生じるため、誰もが他の人に担ってほしいと思う。男女混合の集団と同性の集団を比べると、環境によって差が変わる。女性の固定的な好みだけでは説明しきれない。

さらに依頼者を加え、誰に頼むかを選ばせる実験では、仕事を割り振る側が見えてくる。女性のほうが承諾しやすいと予想すれば、女性に頼むのが効率的に思える。期待、依頼、承諾が循環し、女性が担うべきだという明文の規則がなくても、不均等な配分が持続しうる。

断る練習だけでは届かない

この機構から考えると、女性に断り方だけを教える対応は、交渉の負担を本人に残す。必要な仕事であれば、持ち回り、担当記録、評価への反映、管理者の配分責任も検討できる。ただしこれは研究から導く実務上の問いであり、特定の当番表の効果をすべての職場で証明したという意味ではない。

昇進につながりにくいことは、低賃金、低技能、不要という意味ではない。同じ指導や調整でも、制度によって評価は異なる。また実験は、上下関係、長期的な人間関係、上司への拒否の危険を単純化する。社会全体の賃金格差の何割を説明するかを、そのまま計算することもできない。

実際には「ちょっと手伝って」と呼ばれることが、ある人の固定業務になりながら人事評価に載っていないかを問える。時間の使い方を個人の問題にせず、組織が何に依存し、どう割り当てて報いるかへ戻す問いである。

Ackerの組織論は職務基準の中立性を問う。Haicaultの二つの生活の管理と読むと、家庭と職場で必要な調整が、正式な一覧の外で同じ人の注意を使い続ける問題へ進める。